Бібліотека Страуса - Уолтер Айзексон - Стив Джобс

Повернутись по переліку книжок автора

Сторінка 44

Примерно в это время старые друзья Джобса Джон Рубинштейн и Эви Теванян — его заместители по «железу» и софту, нанятые в ходе реорганизации 1997 года, — решили уйти. Что касается Теваняна, то он заработал много денег и был готов отойти от дел. «Эви — умнейший парень и приятнейший парень, гораздо более основательный, чем Руби, и у него нет раздутого эго, — говорил Джобс. — Уход Эви стал для нас громадной потерей. Он уникум, гений».

В случае Рубинштейна ситуация была чуть более острой. Его раздражала необходимость подчиняться Куку, и он был вымотан девятью годами работы под началом Джобса. Их шумные перепалки участились. Была и одна существенная проблема: Рубинштейн неоднократно схлестывался с Джони Айвом, который раньше работал под ним, а теперь отчитывался напрямую Джобсу. Айв постоянно предлагал новаторские дизайнерские идеи, которые завораживали, но были сложны для реализации. Работой Рубинштейна было следить за тем, чтобы «железо» выходило практичным, естественно, что он часто вступал в споры с Айвом. Он осторожен по своей природе. «Ведь Руби из HP, — говорил Джобс. — И он никогда не копал глубоко, не был напористым».

Взять, к примеру, случай с шурупами, на которых держались ручки у Power Mac G4. Айв решил, что у них должны быть особые полировка и форма. Но Рубинштейн считал, что это будет «астрономически» дорого и задержит проект на недели, а потому наложил вето на идею. Его задачей был выпуск продуктов, что подразумевало необходимость чем-то поступаться. Айв рассматривал такой подход как враждебный инновациям и шел наверх, к Джобсу, а также в обход — к разработчикам среднего звена. «Руби говорил: ты не можешь это делать, это нас задержит, а я отвечал: думаю, мы сможем, — вспоминал Айв. — И я говорил со знанием дела, потому что уже обработал за его спиной команду разработчиков этого продукта». В этом и других случаях Джобс вставал на сторону Айва.

Иногда между Айвом и Рубинштейном случались стычки, доходившие чуть не до драки. В конце концов Айв сказал Джобсу: «Или он, или я». Джобс выбрал Айва. К тому моменту Рубинштейн и сам был готов уйти. Он и его жена купили землю в Мексике, и он хотел сделать перерыв в работе, чтобы построить там дом. В итоге он ушел работать в Palm, компанию, которая пыталась конкурировать с эппловским iPhone. Джобс так разозлился, что Palm вербует его бывших сотрудников, что пожаловался Боно,[30] входившему в число основателей специализирующейся на частном капитале инвестиционной группы во главе с бывшим финансовым директором Apple Фредом Андерсоном, которая купила контрольный пакет Palm. «Расслабься. Это все равно как если бы The Beatles подняли шум из-за того, что Herman’s Hermits[31] переманили кого-то из их гастрольной команды». Позднее Джобс признал, что среагировал слишком остро. «Утешает тот факт, что их ждал полный провал».

Джобсу удалось сколотить новую команду менеджеров, которая была менее сварливой и чуть более послушной. Ее главными игроками, в дополнение к Куку и Айву, были Скотт Форсталл, отвечавший за программное обеспечение iPhone, Фил Шиллер, руководивший маркетингом, Боб Мэнсфилд, занимавшийся аппаратным обеспечением компьютеров Mac, Эдди Кью, управлявший интернет-услугами, и Питер Оппенгеймер, главный финансовый директор. Хотя внешне топ-менеджеры его команды были одного типа — белые мужчины среднего возраста, — это был целый спектр характеров. Айв — эмоциональный и экспрессивный, Кук — холодный, как сталь. Все они понимали, что Джобс ожидает от них почтительного отношения и одновременно готовности встать в оппозицию и поспорить с его предложениями — баланс, который сложно поддерживать, но который каждому из них давался легко. «Я очень быстро понял, что, если вы не высказываете своего мнения, он вас растопчет, — рассказывал Кук. — Он встает на противоположную точку зрения, чтобы подстегнуть обсуждение, потому что это может привести к лучшим результатам. Так что если не можешь свободно выражать несогласие, тебе ни за что не выжить».

Главной площадкой для свободной дискуссии было совещание высшего руководящего состава по понедельникам, которое начиналось в девять утра и продолжалось три-четыре часа. Первые десять минут Кук демонстрировал диаграммы, отражающие текущее состояние дел, затем следовало широкое обсуждение каждого из продуктов компании. Основное внимание всегда уделялось будущему: каким должен стать каждый из продуктов на следующем этапе, что нужно разрабатывать дальше. Джобс использовал совещание, чтобы укрепить в Apple ощущение общей миссии. Это позволяло централизовать контроль — благодаря чему компания выглядела цельной, как хороший продукт Apple, — и избежать конфликтов между отдельными подразделениями, сотрясавших децентрализованные компании.

Кроме того, Джобс пользовался этими совещаниями, чтобы определить приоритеты. На ферме Роберта Фридленда ему поручали обрезать яблони, чтобы они оставались крепкими, и это превратилось в метафору его «обрезки» Apple. Вместо того чтобы подстегивать каждую группу наращивать линейку продуктов исходя из маркетинговых выкладок или позволить расцветать тысяче идей, Джобс настаивал на том, чтобы Apple в каждый момент времени фокусировалась на двух-трех приоритетных направлениях. «Никто лучше него не умеет отключиться от окружающего шума, — говорил Кук. — Это позволяет ему полностью сконцентрироваться на нескольких вещах и сказать „нет“ огромному числу других предложений. Мало кому это по-настоящему хорошо удается».

Легенда гласит, что когда в Древнем Риме одержавший победу полководец торжественно шествовал по улицам, его иногда сопровождал слуга, чьей обязанностью было повторять ему: memento mori — помни о смерти. Напоминание о смерти помогало герою дня не терять чувства реальности, вселяло в него некоторое смирение. Джобс услышал свое memento mori от врачей, но смирения это ему не добавило. Напротив, после выздоровления он решил взять реванш с такой страстью, будто у него оставалось мало времени на завершение своей миссии. Как он признался в своей стэнфордской речи, болезнь послужила для него напоминанием, что ему нечего терять, поэтому он должен был нестись вперед на всех парах. «Он снова исполнял миссию, — рассказывал Кук. — Хотя теперь он руководил крупной компанией, он продолжал делать такие смелые шаги, на которые, я думаю, не решился бы больше никто».

Поначалу существовали некоторые признаки того или по меньшей мере надежда на то, что он стал мягче в общении, что рак и 50-летний юбилей заставили его вести себя чуть менее грубо в минуты недовольства. «Вернувшись после операции, он первое время не так часто прибегал к унижению людей, — вспоминал Теванян. — Рассердившись, он мог кричать, выйти из себя, осыпать ругательствами, но он не пытался полностью уничтожить того, к кому обращался. Просто это был его метод заставить человека работать лучше». Сказав это, Теванян на минуту задумался, а потом добавил: «Если только он не считал, что кто-то действительно плох и должен уйти, а это регулярно случалось».

В итоге резкие манеры вернулись. К тому времени большинство его коллег уже привыкли к этому и научились с этим мириться. Расстраивались они прежде всего, когда он обращал свой гнев на незнакомых людей. «Однажды мы зашли в магазин органических продуктов Whole Foods за коктейлем, — вспоминал Айв. — Его готовила пожилая женщина, и он буквально набросился на нее за то, как она это делала. Позже он посочувствовал ей. „Она уже в возрасте и, конечно, такая работа не по ней“. В его голове первое никак не было связано со вторым. В обоих случаях он оставался пуристом».

Во время поездки в Лондон вместе с Джобсом Айву выпала неблагодарная задача — выбрать гостиницу. Он остановился на The Hempel, тихом пятизвездочном эксклюзивном отеле в утонченно-минималистском стиле, который, как ему показалось, понравится Джобсу. Но, приехав на место, он мысленно приготовился к худшему, и точно — через минуту его телефон зазвонил. «У меня отвратительный номер, — объявил Джобс. — Полное дерьмо. Поехали отсюда». Айв упаковал багаж и спустился к стойке регистрации, где Джобс без купюр излагал потрясенному служащему все, что он думает. Тут до Айва дошло, что большинство людей, включая и его самого, склонны избегать прямолинейности, даже сталкиваясь с чем-то, их не удовлетворяющим, потому что хотят понравиться, «и, на самом деле, это такая черта характера». Слишком доброжелательное объяснение. В любом случае такой чертой характера Джобс не обладал.

Айв, будучи от природы очень тактичным человеком, недоумевал, почему Джобс, к которому он испытывал глубокую симпатию, ведет себя таким образом. Как-то вечером в одном из баров Сан-Франциско он наклонился к столу с серьезным и сосредоточенным видом и попытался проанализировать это:

Он очень, очень тонко чувствующий парень. В частности, поэтому его антисоциальное поведение, его грубость кажутся настолько вопиющими. Я могу понять, что толстокожие и бесчувственные люди могут быть грубыми, но не чувствительные же. Я однажды спросил его, почему он впадает в такое бешенство из-за каких-то вещей. Он ответил: «Зато это бешенство проходит». У него есть это очень инфантильное качество — всерьез заводиться по какому-то поводу и тут же остывать. Но справедливости ради надо сказать, что есть и другие случаи, когда он очень расстроен и делает кому-то больно, чтобы достичь катарсиса. И мне кажется, он считает, что у него есть свобода и право делать это. Он считает, что обычные правила поведения в обществе на него не распространяются. Поскольку он человек очень тонко чувствующий, то точно знает, как эффективно и эффектно уязвить человека. И делает это. Не очень часто. Но время от времени делает.

Периодически какой-нибудь мудрый коллега отводил Джобса в сторону и пытался его утихомирить. Ли Клоу был в этом мастер. «Стив, можно с тобой поговорить?» — тихо произносил он после того, как Джобс кого-нибудь публично унизил. Он входил в кабинет Джобса и рассказывал ему, как все напряженно работают. «Когда ты унижаешь их, это подрывает их силы больше, чем стимулирует», — сказал он во время одного из таких разговоров. Джобс извинялся и говорил, что он понимает. Но потом принимался за старое. «Просто я так устроен», — объяснял он.

Что он смягчил, так это свое отношение к Биллу Гейтсу. Компания Microsoft выполнила свои обязательства по сделке 1997 года — тогда она согласилась продолжать разрабатывать крупное программное обеспечение для Macintosh. Кроме того, она становилась менее значимой в качестве конкурента, так как пока не взяла на вооружение принятую в Apple стратегию «цифрового узла». У Гейтса и Джобса были очень разные подходы к продуктам и инновациям, но их соперничество выработало в каждом из них удивительно высокую самоосознанность.

Обозреватели газеты The Wall Street Journal Уолт Моссберг и Кара Свишер работали над тем, чтобы получить согласие Гейтса и Джобса дать совместное интервью на их конференции All Things Digital («Весь цифровой мир») в мае 2007 года. Моссберг сначала пригласил Джобса, который редко участвовал в подобного рода конференциях, и с удивлением услышал, что он придет, если придет Гейтс. Узнав об этом, Гейтс тоже согласился. Этот план чуть было не провалился, потому что тем временем Гейтс дал интервью Стивену Леви для журнала Newsweek и буквально взорвался в ответ на вопрос о серии телевизионных рекламных роликов «Mac против PC», в которых пользователи операционной системы Windows высмеивались как отставшие от жизни тупицы, а Mac подавался как более «крутой» и «продвинутый» продукт. «Я не знаю, почему они обставляют дело так, будто они лучше, — начал Гейтс, распаляясь. — Честность хоть что-нибудь значит в этих вещах или, если ты реально крутой, получается, что ты можешь врать, когда тебе заблагорассудится? В этом нет ни крупицы правды». Леви подлил немного масла в огонь, спросив, действительно ли Vista, новая операционная система семейства Windows, копировала многие элементы Mac. «Если вас интересуют факты, можете для начала просто посмотреть, кто первым продемонстрировал любой из этих элементов, — ответил Гейтс. — Если вы просто хотите сказать: Стив Джобс изобрел мир, а мы, остальные, подтянулись потом, — что ж, пожалуйста».

Джобс позвонил Моссбергу и заявил, что с учетом сказанного Гейтсом в интервью Newsweek идея совместного разговора не выглядит плодотворной. Но Моссбергу удалось вернуть их на исходные позиции. Он хотел, чтобы назначенное на вечер совместное появление на публике имело форму разговора по душам, а не спора, но такое развитие событий стало казаться менее вероятным после того, как Джобс обрушился с критикой на Microsoft во время своего интервью Моссбергу ранее в тот же день. В ответ на вопрос о необычайной популярности эппловской программы iTunes для Windows Джобс пошутил: «Это все равно что подать стакан ледяной воды тому, кто жарится в аду».

Поэтому, когда в тот вечер Гейтсу и Джобсу пришло время встретиться в артистическом фойе перед совместным выступлением, Моссберг нервничал. Гейтс появился первым вместе со своим помощником Ларри Коэном, который пересказал ему утреннюю реплику Джобса. Через несколько минут неторопливо вошел Джобс, взял бутылку воды из ведерка со льдом и сел. На минуту или две воцарилась тишина, потом Гейтс произнес:

— Что ж, думаю, я и есть представитель ада.

Он не улыбался. Джобс помолчал, затем с одной из своих ехидных улыбок протянул ему бутылку ледяной воды. Гейтс расслабился, и обстановка разрядилась.

Результатом стал захватывающий дуэт двух гениев цифровой эпохи, в словах которых друг о друге сначала звучала настороженность, а потом теплота. Самыми запоминающимися были их искренние и беспристрастные ответы на вопрос эксперта по техническим стратегиям Лайзы Байер, которая присутствовала в зале, о том, чему они научились, наблюдая друг за другом.

— Ну, я бы многое отдал за то, чтобы иметь такой же вкус, как у Джобса, — ответил Гейтс.

Раздался негромкий смех. Десять лет назад Джобс произнес ставшую знаменитой фразу о том, что проблемой Microsoft, на его взгляд, является полное отсутствие вкуса. Но Гейтс настаивал, что говорит серьезно. Джобс — «одаренный человек в том, что касается интуитивного вкуса как в отношении людей, так и продуктов». Он вспомнил, как они с Джобсом сидели и разбирали программы, которые компания Microsoft делала для компьютеров Macintosh.

— Я видел, что Стив принимает решение, основываясь на чутье в отношении людей и продуктов, которое, знаете, мне даже трудно объяснить. У него просто совсем другой подход к делу, сродни магии, на мой взгляд. И тут я говорю: ого!

Джобс смотрел в пол. Позднее он признался мне, что был потрясен искренностью и доброжелательностью Гейтса. Джобс был не менее искренним, хоть и не столь доброжелательным, когда настал его черед. Он описал существенное различие между технологией Apple, направленной на создание цельных интегрированных продуктов, и открытостью Microsoft в том, что касается предоставления лицензий на ее программы конкурентам по рынку аппаратного обеспечения. На музыкальном рынке интегрированный подход — как наглядно показал комплект iTunes/iPod — оказался более удачным, но раздельный подход Microsoft давал лучшие результаты на рынке персональных компьютеров. Ни с того ни сего Джобс поднял вопрос о том, какой подход мог бы лучше сработать для мобильных телефонов.

А затем сделал проницательное замечание. Эта разница в философии проектирования, сказал он, вылилась в то, что ему и Apple не так хорошо дается сотрудничество с другими компаниями.

— Из-за того, что мы с Возом создавали компанию с идеей делать все самим, от начала до конца, мы не очень хорошо умеем поддерживать партнерские отношения с людьми, — сказал он. — И я считаю, что если у компании Apple было бы немного больше этого умения в крови, для нее это оказалось бы крайне полезно.

Глава 35. iPhone. Три революционных продукта в одном

iPod, который умеет звонить

К 2005 году продажи iPod взлетели до небес. Количество проданных в тот год устройств поражало — 20 миллионов, вчетверо больше, чем годом раньше. Этот продукт становился все более важным для базовой линейки компании, которой он обеспечил в тот год 45 % прибыли. Кроме того, он «отполировывал» имидж Apple как передовой компании, что подстегивало продажи компьютеров Mac.

Вот почему Джобс нервничал. «Он всегда был одержим мыслями о том, что может поломать нашу игру», — вспоминал член совета директоров Арт Левинсон. И вот к какому выводу Джобс пришел: «Устройство, которое оставит нас без обеда, — это мобильный телефон». Как он объяснял совету директоров, рынок цифровых камер начал нести тяжелые потери с появлением оснащенных камерами мобильных телефонов. То же самое может произойти с iPod, если производители телефонов начнут встраивать в них музыкальные плееры. «Все ходят с телефонами, так что в результате необходимость в iPod может отпасть».

Его первоначальный план подразумевал наличие того, чего, как он признал в присутствии Билла Гейтса, у него не было в крови: умение сотрудничать с другой компанией. Он дружил с Эдом Зандером, главным исполнительным директором компании Motorola.

И стал обсуждать с ним идею создания аналога популярной модели мобильного телефона с цифровой камерой RAZR, в который будет встроен iPod. Так родился телефон ROKR.

Но он оказался лишенным и завораживающего минимализма iPod, и удобной стройности RAZR. Некрасивый, с необоснованным ограничением в сто песен, которые к тому же трудно было загружать, он обладал всеми характерными чертами продукта, появившегося в результате согласования сторон, что противоречило подходу Джобса к работе. Железо, софт и начинка, вместо того чтобы находиться под контролем одной фирмы, были кое-как слеплены компаниями Motorola, Apple и провайдером беспроводной связи Cingular. «И вы называете это телефоном будущего?» — гласил глумливый заголовок на обложке ноябрьского номера Wired за 2005 год.

Джобс был в бешенстве. «Мне надоело иметь дело с этими идиотскими компаниями вроде Motorola, — сказал он Тони Фаделлу и другим участникам одного из совещаний, посвященных обсуждению iPod. — Давайте сделаем это сами». Он заметил одну странность в мобильных телефонах, представленных на рынке: все они никуда не годились, в точности как раньше портативные музыкальные плееры. «Мы сидели и долго обсуждали, как нам не нравятся наши телефоны, — вспоминал он. — Они были слишком сложные. У них были функции, в которых никто не мог разобраться, в том числе и в адресной книге. Просто голову сломаешь». Адвокат Джордж Райли помнит, как они сидели на совещаниях, посвященных юридическим вопросам, и, заскучав, Джобс хватал мобильный телефон Райли и принимался показывать, как он «тупо» устроен. Так Джобс и его команда загорелись идеей создать телефон, которым они сами хотели бы пользоваться. «Лучшей мотивации не придумаешь», — говорил позднее Джобс.

Еще одним мотивирующим фактором был рыночный потенциал. В 2005 году было продано 825 миллионов мобильных телефонов — всем, от первоклассников до старушек. Так как большинство из этих телефонов были паршивыми, возникала ниша для высококачественного, передового продукта, как было в случае с рынком портативных музыкальных плееров. Сначала Джобс отдал проект подразделению Apple, которое занималось роутером AirPort, исходя из идеи, что и там и там идет речь о беспроводном продукте. Но вскоре понял, что это, по существу, бытовой прибор, как iPod, и потому перепоручил его Фаделлу и его команде.

Поначалу они исходили из идеи переделать iPod. Они пытались использовать колесо управления как инструмент для пролистывания опций телефона и ввода номеров без клавиатуры. Оно явно было для этого не предназначено. «У нас было много проблем с использованием колеса, особенно при наборе номеров, — рассказывал Фаделл. — Это было слишком неудобно». Оно прекрасно подходило для пролистывания адресной книги, но превращало в кошмар любые попытки ввести цифры. Разработчики упорно старались убедить себя, что люди будут звонить в основном тем, кто уже есть в их адресной книге, но понимали, что на самом деле это лукавство.

В то время в Apple шла работа над вторым продуктом — предпринимались тайные попытки создать планшетный компьютер. В 2005 году траектории этих работ пересеклись, и идеи для планшетника проникли в проектирование телефона. Другими словами, идея iPad в действительности появилась до рождения iPhone и помогла ему оформиться.

Мультитач

Один из разработчиков планшетного PC в Microsoft был женат на подруге Лорен и Стива Джобсов, и в честь своего пятидесятилетия он решил организовать праздничный прием, на котором присутствовали бы и они, и Билл Гейтс с женой Мелиндой. Джобс пошел, хотя и с неохотой. «Стив вел себя довольно дружелюбно по отношению ко мне на этом приеме, — вспоминал Гейтс. — Но он был не особенно дружелюбен с именинником».

Гейтса раздражало, что этот парень все время сыпал информацией о планшетном PC, который он разрабатывал для Microsoft. «Он наш сотрудник и получил доступ к нашей интеллектуальной собственности», — рассказывал Гейтс. Джобс тоже испытывал раздражение, и оно повлекло ровно те последствия, которых Гейтс опасался. Вот как рассказывал об этом Джобс:

Этот парень донимал меня разговорами о том, как Microsoft этим софтом для планшетного PC полностью изменит мир и уничтожит ноутбуки, и что Apple должна лицензировать программы Microsoft. Но он подошел к этому устройству изначально неправильно. Оно было со стилусом. Если ты предлагаешь стилус, ты покойник. На этом обеде он чуть ли не десять раз заговаривал со мной об этом и так меня достал, что, вернувшись домой, я сказал себе: «Черт возьми, придется показать ему, каким на самом деле должен быть планшетник».

На следующий день Джобс пришел в офис, собрал свою команду и сказал: «Я хочу сделать планшетник, и у него не должно быть ни клавиатуры, ни стилуса». Пользователи смогут вводить информацию, прикасаясь пальцами к экрану. Это означает, что экран должен обладать функцией, которая получила название «мультитач», — способностью обрабатывать несколько входящих сигналов одновременно. «Так можете ли вы, ребята, придумать мне мультисенсорный экран?» — спросил он. У них ушло на это полгода, но они представили работающий, хоть и сырой прототип. Джобс отдал его еще одному разработчику пользовательского интерфейса из Apple, и через месяц тот вернулся с идеей инерционной прокрутки, позволяющей двигать картинку, проводя пальцами по экрану, как если бы она была чем-то материальным. «Я был потрясен», — вспоминал Джобс.

У Джони Айва остались другие воспоминания о том, как был разработан мультитач. Он рассказал, что его проектная группа работала над мультисенсорным вводом для панелей управления эппловских ноутбуков MacBook Pro; они экспериментировали с тем, как перенести эту функцию на компьютерный экран. С помощью проектора они показали на стене, как это будет выглядеть. «Это изменит все», — сказал Айв своей команде. Но он был осторожен и не спешил показывать эту технологию Джобсу, особенно в свете того, что его люди работали над ней в свободное время и он не хотел погасить их энтузиазм. «Стив очень скор на вердикты, поэтому я не показываю ему ничего в присутствии других людей, — рассказывал Айв. — Он может сказать: „это дерьмо“ и зарубить идею. Я считаю, что идеи — очень хрупкая вещь и, пока они находятся на стадии развития, с ними надо обращаться бережно. Я чувствовал, что если он таким образом разнесет эту идею в пух и прах, то это будет прискорбно, потому что я понимал ее значимость».

Айв устроил демонстрацию в своей переговорной и показал эту технологию Джобсу наедине, зная, что он с меньшей вероятностью вынесет скоропалительное суждение, если рядом не будет людей. К счастью, Джобсу понравилось. «За этим — будущее», — торжественно провозгласил он.

Это была настолько удачная идея, что Джобс увидел в ней возможность решить проблему, возникшую у них при создании интерфейса к будущему сотовому телефону. Этот проект был куда важнее, поэтому они отложили разработку планшетника, а мультисенсорный интерфейс был адаптирован к экрану размером с телефонный. «Я понимал, что, если он будет работать на телефоне, — вспоминал он, — мы сможем позже использовать его на планшетнике».

Джобс созвал Фаделла, Рубинштейна и Шиллера на секретное совещание в конференц-зале проектной студии, и Айв продемонстрировал функцию мультитач. «Ого!» — воскликнул Фаделл. Всем понравилось, но они не были уверены, что смогут заставить работать мультитач на мобильном телефоне. Поэтому они решили двигаться двумя путями: P1 стало кодовым названием телефона, разрабатываемого с использованием колеса управления iPod, а P2 — альтернативной новинки с использованием мультисенсорного экрана.

Небольшая компания в Делавэре под названием FingerWorks уже наладила производство линии мультисенсорных панелей управления. Основанная двумя профессорами Делавэрского университета Джоном Элиасом и Уэйном Уэстерманом, компания FingerWorks разработала ряд планшетников с мультисенсорной функцией и запатентовала «перевод» различных жестов, таких как сведение и разведение пальцев или проводка пальцем, в определенные функции устройства. В начале 2005 года Apple, не поднимая шума, купила эту компанию, а также все патенты и услуги обоих ее основателей. FingerWorks прекратила продавать свои продукты другим и начала оформлять свои патенты на имя Apple.

После полугода параллельной работы над P1 с колесом управления и P2 с мультитачем Джобс собрал ближайших помощников в своей переговорной, чтобы принять решение. Фаделл вложил много сил в разработку модели с колесом управления, но признал, что они не сумели найти простой способ набирать номера. Вариант с мультисенсорным экраном был более рискованным, потому что они не были уверены, что смогут реализовать его на практике, но вместе с тем он был более интересным и многообещающим.

— Все мы знаем, что хотим выбрать именно это, — сказал Джобс, указывая на сенсорный экран. — Так что давайте заставим его работать.

Он любил называть подобные моменты «поставить на кон всю компанию» — большой риск и большой выигрыш в случае удачи.

Сторінка 44

Назад Далі

1....42 43...45 46...61

Перейти на сторінку:

Всі твори, представлені в розділі БІБЛІОТЕКА сайта www.straus.net.ua, взяті з відкритих джерел. Авторам, котрі бажають або не бажають бачити свої твори на цьому сайті, необхідно написати нам звідси. А роскомнадзору йти слідом за руським ваєнним карабльом.